带领国企走出困境的典范

东北制药集团公司是国有特大型企业集团，它的核心企业东北制药总厂是全国最大的化工有机合成制药基地。由于不适应市场经济，1996年至1997年东药集团严重亏损，累计亏损额接近4亿元，生产经营濒临绝境。

1997年9月，沈阳市委、市政府决定调整东药集团领导班子。市委组织部在企业全体中层干部会上搞了一次民主推荐，当场有78．6％的人投票要求已经离开东药4年多的沈阳经济技术开发区管委会副主任陈钢回来主持工作。消息传开，许多老朋友告诫陈钢：“东药是火坑，千万不能跳！”面临新的抉择，陈钢说：“我是党培养的，是与制药有缘的人。工作需要，组织信任，群众厚爱，我不能不回去。”

上任后，面对满目疮痍的企业，陈钢满怀激情地对干部职工说：“党和国家三年搞好国有企业的政策是东药的最后一次机遇。大家团结起来一年扭亏；两年调整产品、市场、机制；三年后东药会见亮。”冬季将临，每月500万元的取暖费用支出，一下子把东药推向绝境。“与其困死，不如突围”，陈钢回来的第一项决策是，停下6个严重亏损和积压的产品。这项决策将使4200名干部职工放假下岗。职工们惊呆了：“想陈钢，盼陈钢，没想到陈钢回来就下岗。”陈钢给职工算了调整产品的细账，讲了“两害相权取其轻”、退一步是为了进两步的道理，也讲了放假下岗干部职工的生活保障措施。陈钢说：“不走这一步，我会得到更多的赞扬和掌声，但是，赞扬和掌声救不了东药。”随着企业形势好转，有3000多名职工经过培训，重又竞争上岗。

1968年毕业于天津大学化工专业的陈钢，在东北制药总厂当过工人、车间主任、总调度长、副厂长、厂长，后来又在开发区工作4年，这段时间天天和“三资”企业打交道。陈钢把国有企业同外国企业反复做过比较，深知东药集团计划经济痕迹浓重。经过慎重思考，他的一个想法逐渐成熟：只有大胆借鉴和移植国内外先进企业的经验，培育超常思路，探求超常规发展，才能再造国企优势。

万吨VC生产线曾被视为东药的“半壁江山”，但投产后却因在国际市场竞争中失利而连续两年亏损1．3亿元。陈钢上任后，万吨VC生产线模拟“三资”转制，职工全员下岗，重新竞聘上岗。结果人员大大减少，产量直线上升，全年实现生产利润1亿多元。VC转制成功的经验在全集团推广后，现在集团内部模拟“三资”管理的企业和单位已达到70％以上。

前些年，东药大量人才外流。陈钢上任后提出：国有企业如果没有一批人才，就无法进入市场，没有一批月收入3000元以上的骨干队伍，就无法与“三资”、民营企业较量。经过班子研究，东药果断决定：提高知识分子待遇；对经营者实行年薪制，使经营者在做出重大贡献时，正大光明地拿到应得收入。东药全员告别“固定工资、平均奖”，加活的工资比例，收入直接与企业效益和工作业绩挂钩。销售人员实行工资奖金和销售费用“大包干”，直接同销售额和回款额挂钩，年收入5万元、10万元、20万元的不在少数。

前些年，东药原材料采购失控，曲线采购、“黑箱操作”、高价采购问题严重，每年流失上亿元。在改革中，陈钢调整了供应部门领导班子，实施“原材料采购调优工程”，砍掉中间环节，堵住曲线采购，主要原材料全部从大公司、大企业直接比价采购，大宗原材料还实现了招标采购和网上采购。1998年降低采购成本9000万元，1999年在上年基础上，再降4500万元。

在生产环节方面，陈钢努力降低生产成本，他用“挂钩法”把成本指标同对经营者和领导班子的考核、任用、奖惩挂起钩来；采用“休克法”，凡产品成本高于市场售价的一律停产放假，直至拿出一个可以把成本降到市场销售价格以下的可行性方案和新的管理机制方案，才可以重新申请恢复生产；采用“饥饿法”冲成本，即产品成本与职工工资、奖金挂钩，成本超多少，就从工资奖金中扣多少；采用“堵漏法”挖掘水、电、汽等能源动力成本潜力，两年来，节约能源总价值达6800余万元。